השיטה שתגרום לעובדים שלכם להפסיק לחשוש ולהתחיל להצליח

ארגונים רבים מנסים לשנות סדרי עולם: הם משקיעים מאמצים כבירים בשכנוע עובדים ובניסיונות לשנות את תפיסת עולמם, בתקווה שהדבר יוביל לשינוי בהתנהגותם. אלא שמחקר שנערך על ידי פרופ' אורי גניזי מאוניברסיטת קליפורניה בסן דייגו וד"ר גרטשן צ'פמן, ופורסם בכתב העת "American Economic Review", מציע גישה הפוכה לחלוטין: קודם פועלים, ורק אחר כך מגיעה המוטיבציה.

לפי החוקרים, קשה מאוד לשנות תודעה של אדם באמצעות הסברים בלבד. לעומת זאת, אם מעניקים לעובד תמריץ חיצוני כדי שיתחיל להתנסות במשימה חדשה, המעשה עצמו מחולל את השינוי הפנימי. "זה חשוב מאחר שמוטיבציה קשה לשינוי", מסביר פרופ' גניזי בריאיון לאתר דה מרקר, "ניסיון 'לחנך' או לשכנע אנשים לעיתים קרובות נכשל או מחזיק מעמד לטווח קצר בלבד".

התהליך נשען על מנגנונים פסיכולוגיים כמו "גילוי העדפות" ו"טעם נרכש". בדיוק כפי שאדם לא תמיד יודע שהוא אוהב מאכל מסוים עד שהוא טועם אותו, כך עובד עשוי לגלות שהוא נהנה מניהול פרויקטים או מטכנולוגיה מתקדמת רק לאחר שהתחיל לעסוק בהם בפועל. פרופ' גניזי מדגיש כי "התנסות יוצרת למידה, הרגלים ולעיתים גם עניין. כמו שרכיבה על אופניים היא לא מהנה עד שלומדים לא ליפול. אם אני אתמרץ אותך ללמוד 'לרכוב' על הטכנולוגיה, יכול להיות שאחר כך תמשיכי בעצמך".

דוגמה בולטת לכך היא הטמעת בינה מלאכותית. עובדים רבים חשים רתיעה מהתחום, אך אם יקבלו בונוס על עצם השימוש הראשוני, הם ירכשו את המיומנות הנדרשת. ברגע שהפעולה הופכת להרגל והפחד נעלם, המוטיבציה הפנימית נבנית מאליה והתמריץ הכספי כבר אינו נחוץ.

עם זאת, פרופ' גניזי מבהיר כי יש צורך בתכנון מדויק של התמריץ כדי שלא ישיג תוצאה הפוכה. הוא מסביר זאת דרך דוגמה מחיי היום-יום: "אם אני רוצה שהבן שלי יאכל יותר ירקות ופירות, אני יכול לתמרץ אותו לאכול עגבניות, למשל, באמצעות מתן יותר זמן מסך. אבל זה יכול לגרום לו לאהוב עגבניות עוד פחות. לעומת זאת, אני יכול לתמרץ אותו לטעום ירקות שונים. יכול להיות שהוא יגלה שהוא אוהב גזר ותירס. אם כך - אחרי שגילה את ההעדפות שלו, אני לא צריך לתמרץ אותו יותר".

המסר הוא לא "לחנך" את העובדים, אלא פשוט לתת להם דחיפה קלה. ברגע שהם ירכשו את הכלים וירגישו ביטחון במשימה, הרצון להמשיך כבר יגיע מבפנים.